Cómo motivar a las plantillas

La crisis ha hecho mella en las plantillas de las empresas. Muchos despidos. Pero no solo eso. Los que continúan en su puesto encuentran pocos estímulos para mejorar en el trabajo, así que las compañías difícilmente recuperarán una alta productividad.

El 64% de los directivos españoles reconoce que la desmotivación cunde entre las plantillas. Así se destaca en un estudio mundial realizado por la empresa Regus (especializada en alquiler de espacios de trabajo) entre 19.000 empresarios y ejecutivos de todo el mundo. “Un 35% siente que las medidas de austeridad implantadas por sus compañías con motivo de la crisis está afectando al crecimiento”, se señala desde la compañía. Además, el 31% confiesa que pasará un tiempo hasta que se implanten nuevas medidas positivas.

“La gente está desmotivada por la falta de oportunidades en el mercado laboral, pero también por el clima de trabajo en las empresas”, asegura Àngels Valls, profesora del Instituto de Estudios Laborales de Esade. “Se ha creado una inequidad externa cuando los empleados se comparan con otras empresas, pero también interna, debido a que en los procesos de ajuste se han tocado los sueldos. Las dos escalas salariales en una misma empresa para el mismo trabajo ya no es algo impensable”, señala. “Así se ha conseguido que entren nuevos trabajadores a menor coste y a corto plazo se conseguirá un buen rendimiento. Pero a medio plazo genera inequidad y desmotivación”.

Rafael Barrilero, socio de la consultora Mercer, apunta a que durante la crisis, los ejecutivos se han fijado solo en los parámetros financieros y han descuidado a las personas. “La prioridad era sobrevivir. Ahora llega el momento de pensar en las plantillas”.

Afrontar el reto de cómo motivar a sus plantillas supone, primero, “establecer un plan y no improvisar”, aconseja Barrilero. “Las empresas necesitan de las personas que sean capaces de trabajar con solvencia y que les lleven al éxito”, recuerda.

Para este ejecutivo, aunque pueda parecer algo obvio, los responsables deben establecer unos objetivos y comunicarlos con claridad. “La plantilla necesita conocer el mensaje y eso es algo que valoran muy positivamente”.

Después comienzan las medidas de compensación económica. Una de ellas es jugar con bandas salariales amplias para un mismo nivel laboral, sin encorsetar posiciones que impidan premiar a quien mejor trabaja. Así, se pueden pagar ciertos pluses que recompensen el desempeño.

“Lo siguiente son unos incentivos económicos, pero siempre ligados al impacto en resultados para la compañía”, sugiere el socio de Mercer.

Los empleados también valoran muy positivamente “vislumbrar un recorrido en su carrera”, apunta Barrilero, que vean claramente sus posibilidades de promoción. “No hay nada más desmotivador que tras dos años en un puesto no se encuentren posibilidades de ascenso”, continua. Desde Regus se añade, sin embargo, que en el caso de que sea difícil una mejora, es conveniente “el cambio de departamento” del trabajador, lo que se conoce como “carrera horizontal”. Otro aspecto bien valorado es la formación, que en ocasiones no hace falta que sea técnica y externa, sino de estilo interno, cultura empresarial y habilidades.

La profesora de Esade añade la necesidad de eliminar la inequidad salarial entre empleados: “La palabra clave actualmente es la injusticia dentro de las plantillas”. Además, recomienda que haya políticas de flexibilidad interna en las dos direcciones: “La empresa se debe beneficiar de más horas de trabajo sin coste cuando sean necesarias, a cambio de, por ejemplo, horas de libre disposición”.