La retribución salarial busca nuevas fórmulas rompedoras

Allá por los años 70 tuvo lugar uno de los experimentos psicológicos más recordados del siglo pasado. Un profesor de la Universidad de Stanford llamado Walter Mischel reclutó a varios niños y niñas de entre cuatro y seis años, a los que sentó uno por uno en una habitación cerrada, frente a una mesa en la que únicamente había un plato con una nube, una de las chucherías preferidas por los más pequeños. El pacto era el siguiente: cada chaval se quedaba solo en el cuarto con la golosina, y si al cabo de 15 minutos la nube seguía en su sitio, el pequeño recibía una segunda chuchería. Pese a la aparente facilidad del desafío, solo el 33% de la muestra consiguió superarlo.

Este caso se engloba, entre otros asuntos, dentro del conocido como sesgo del presente, “o lo que es lo mismo, la dificultad de trabajar con la vista en el futuro”, explicó ayer el director de personas de VidaCaixa, Jesús María García, durante la jornada Un paso por delante en materia de retribución y recompensa, organizada por la Asociación par el Progreso de la Dirección (APD). “En el caso de los niños, lo mejor habría sido esperar para tener una segunda chuchería, pero la mayoría no lo consiguió”.

Este sesgo del presente también cobra protagonismo en lo que se refiere al asunto de las retribuciones y las recompensas en el trabajo, más aún cuando se habla en clave de, por ejemplo, planes de pensiones, huchas de inversión o iniciativas de ahorros. “Cuando percibo una retribución lo hago con la percepción del presente. La recompensa en diferido supone un sacrificio inmediato del consumo por una retribución futura”. Sin embargo, pese a estas dificultades, es interesante jugar con esta variable en las organizaciones, entre otras razones porque se potencia lo que García denominó como “segunda forma de tomar decisiones. Hay dos formas de hacerlo, una es la intuitiva, la de supervivencia, con la que se toman el 95% de las resoluciones de un día cualquiera”.

La otra es la que impulsa un pensamiento lento, exhaustivo, racional y consumidor de recursos mentales. Es decir, aquella que se pone en marcha al analizar asuntos como el de la retribución y el dinero a largo plazo. Y conviene impulsarla porque, entre otras razones, los niños escogidos para el experimento fueron analizados a lo largo de tres décadas, “y aquellos que supieron esperar tuvieron más éxito profesional que los que no lo hicieron. Postergar la voluntad es algo propio de los perfiles que más adelante tienen más oportunidades y mejores trayectorias”.

Este es solo uno de los ejemplos que revolotea en el mundo de la empresa en cuestión de retribución salarial, flexible y resto de vertientes. Pero hay más aspectos que van a condicionar estos métodos, y que las compañías y departamentos de recursos humanos deben tener en cuenta, ya que las nuevas tecnologías y los nuevos estilos de trabajo también han repercutido en esta materia, dejando a muchos modelos totalmente obsoletos. Por ejemplo, las propias redes sociales, una de las herramientas que también condicionan las políticas de compensación: “El alcance de estas redes puede repercutir en la retribución dependiendo de lo que un profesional publique en ellas, por si daña la imagen de la empresa”, ejemplificó la socia de People Matters, Susana Marcos.

Aunque estos aspectos van mucho más allá. “La larga esperanza de vida y su paulatino aumento, las opciones verdes de trabajar desde casa para contaminar menos, el salario emocional de los profesionales, o las opciones en materia de salud o conciliación también van a influir en estas políticas”, continuó Marcos. Al final, prosiguió la directora de organización y recursos humanos de Aguirre Newman, Sandra Romain, toda esta evolución radica en que el liderazgo y la gestión del talento en la empresa han quedado desfasados, “y la evaluación del desempeño está siendo la cabeza de turco de todas estas críticas que buscan encontrar un nuevo modelo”.

Por eso, Romain calificó esta tendencia como la muerte de la gestión de los desempeños. “Se empiezan a cuestionar todos estos métodos porque a vista del resto de profesionales suponen unos excesivos trámites burocráticos, son costosos, tienen una gran carga de subjetividad, son poco motivadores y, sobre todo, o sus normas son demasiado simplistas o, por el contrario, son realmente complejas”. De esta forma, prosiguió esta directiva, las organizaciones deben tender hacia procedimientos que eliminen los ratings y calificaciones, “y pongan el foco en el potencial de los profesionales y del equipo que forman”. Una de las tácticas más útiles es recurrir a la evaluación continua en materia de retribución: “Así, la propia organización obliga a los líderes a sentarse, hablar y escuchar a los profesionales, y convertirse incluso, en una especie de coach para ellos”. De esta forma, la propia gestión del desempeño se convierte, a su vez, en un método que fortalece la comunicación y el feed back dentro de la organización.