Los falsos mitos frenan el avance digital en la empresa

Como suele ocurrir en un sinfín de casos en el mundo de la empresa, lo que uno se ha imaginado dista mucho de parecerse a la realidad. Y las competencias digitales de una organización no son ninguna excepción. “Los consejeros delegados que creen presentar una clara visión digital representan el 73% del total, un porcentaje muy elevado. Lo mismo ocurre con aquellos que piensan que su empresa tiene una estrategia digital asentada, una cifra que llega al 21%”, explica la socia de la consultora PeopleMatters, Camilla Hillier-Fry.

Sin embargo, a la hora de la verdad, “solo el 19% de las firmas dispone de la tecnología apropiada, solo el 15% cuenta con los profesionales capacitados necesarios y únicamente el 14% ha iniciado un proceso para ejecutar la estrategia digital”, prosigue Hillier-Fry. Algo falla. Y sin ser este el único foco del problema, una de las principales trabas radica en la formación de este tipo de competencias profesionales, “desde abajo hasta la cúpula directiva”.

Un reciente estudio de Randstad cifra en 1,25 millones los puestos de trabajo que España podría lograr gracias a la digitalización. Pero para ello es necesario cumplir con los deberes, y uno de ellos es romper con ciertos mitos que lastran el avance digital. “Trabajando con grandes empresas nos hemos dado cuenta de que hay ciertas ideas fuertemente asentadas que dificultan la formación de los equipos”, apunta Hillier-Fry. Una de ellas es el generacional: “Ni todos los profesionales veteranos arrastran poco conocimiento ni todos los jóvenes llegan a la empresa dominando esta materia”. Otro, por ejemplo, es la dicotomía entre ocio y trabajo, “ya que en gran medida se sigue vinculando mucho la tecnología con el entretenimiento”, señala.

Todos estos mitos, entre los que también podría añadirse la duda de si estos avances suponen una amenaza o una oportunidad, se combaten, dice Hillier-Fry, con la formación. Porque todas las empresas, continúa Alberto Díaz, socio fundador de Digital Migraton Partners, “están compuestas por personas que llegaron a la organización con unas capacidades que ya se han quedado desfasadas”, y pone como ejemplo la importancia que hace 10 años ostentaba el pensamiento estratégico en la empresa, y la poca importancia que se le otorga en la actualidad.

Una de las compañías que, entre otros cometidos, se dedica a ayudar a las organizaciones a digitalizarse es el Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI). Su director, Rodrigo Miranda, cuenta cómo las grandes firmas han dado un paso de gigante al pasar la formación digital de los departamentos de márketing a los de recursos humanos, “ya que esta formación debe englobar a todos los empleados del grupo”.

Pero este no es el único paso que debe darse, ya que también es muy importante combatir otro de esos falsos mitos que se repiten hasta la saciedad: el cambio cultural. “Las culturas de las empresas no se deben modificar. Hay que mejorarlas o perfeccionarlas, pero no darles un giro completo”, apunta Alberto Díaz. Mucho se ha hablado de que la era digital exige de una metamorfosis en el seno de la organización, “pero eso realmente es un suicidio. Las competencias y el avance digital deben implantarse siguiendo unos ritmos concretos, trabajando a una doble velocidad. Esa que te permite, por un lado, formar a la plantilla, y por otro continuar con la producción”, explica.

Y para ello, la solución es ir poco a poco, ya que otro de los mitos que dinamitan cualquier avance es “creer que todos los profesionales tienen claro que la digitalización supone una oportunidad”, explica Rodrigo Miranda. Así, en la formación que el ISDI lleva a cabo con diferentes empresas, siempre se empieza por lo que ellos definen como fase inspiracional. “Por un lado trabajamos con grupos de diferentes perfiles para mostrar todo lo que puede proponer una compañía digitalizada. Es una fase en la que agitamos conciencias”. Más adelante, continúa, le toca el turno a la práctica, “la parte funcional, en la que se trabaja con diferentes equipos, como el de marketing, el de operaciones, el legal o el de recursos humanos”.

Sin embargo, muchas empresas que han llevado a cabo iniciativas similares cometen un error de base, ya que se tiende a segregar la formación dependiendo de cada departamento, porque a priori cada uno de ellos necesita unas competencias. “Sin embargo, es necesario que este aprendizaje rompa los silos de la compañía, y se dé por igual en unos y otros equipos, ya que el trabajo final se lleva a cabo de forma homogénea”. Para ello, una de las claves que propone Miranda es mezclar a los diferentes profesionales de una y otra área, “para que se formen en lo digital de forma completa, y no únicamente en lo que se refiere a su cometido”. De la misma forma que un grupo de profesionales de una firma de, por ejemplo, distribución, puede aprender las competencias de una empresa del sector bancario, y viceversa. “Se trata de dotar a los profesionales de todas las capacidades que integran el avance digital, no solo aquellas de su respectivo sector”.