¿Qué se espera de un consejero?
El máximo órgano de gobierno de las compañías está evolucionando
La crisis de confianza en las cotizadas y la falta de conexión entre accionistas y compañías llevó a 13 grandes líderes empresariales estadounidenses a publicar este verano una carta abierta titulada Principios de sentido común del gobierno corporativo. Firmado por empresarios de la talla de Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway; Jamie Dimon, presidente de JP Morgan Chase; o Mary Barra, consejera delegada de General Motors, el documento enuncia una serie de principios en los que las compañías deberían basar el funcionamiento de sus consejos de administración.
Apostar por consejos verdaderamente independientes, en los que además se integren perfiles muy diversos e impere un liderazgo fuerte, y tender puentes de comunicación con los accionistas son algunos de ellos.
El hecho de que se pongan de acuerdo los máximos ejecutivos de dos de las mayores firmas gestoras de activos del mundo, como son BlackRock y State Street Global Advisors, con sus homólogos de gigantes de la industria automovilística (General Motors) o energética (General Electric) muestra que algo se está moviendo en los grandes despachos. Los tiempos cambian, los negocios mutan y las responsabilidades exigidas a las empresas varían. De ahí que la profesionalización de los consejos de administración ya no sea optativa, sino imprescindible, para atraer capital.
El sentimiento de que los consejos de administración deben evolucionar es generalizado independientemente del sector. Así lo demuestra el 2016 Anual Corporate Directors Survey, un informe preparado por PwC en base a las respuestas dadas por 884 consejeros de compañías cotizadas estadounidenses, el 71% de ellas con una facturación superior a los 1.000 millones de dólares. “La experiencia demuestra que sus conclusiones son extrapolables y que estas tendencias acaban llegando en poco tiempo a España”, subraya el documento.
Los temas que preocupan a los consejeros
Tecnología. La primera preocupación durante el último año de los miembros de los consejos fue evaluar cómo afecta a su negocio las nuevas tendencias tecnológicas, asunto que estuvo encima de la mesa del 62% de los encuestados. “Merece la pena destacar que, mientras en EE_UU esa es la principal preocupación, en España solo ocupa la cuarta posición. Aunque seguro que irá escalando en el ranking”, aseveró durante la presentación del estudio Mario Lara, senior advisor de PwC. Le siguen las cuestiones macroeconómicas, geopolíticas y medioambientales (55%) y las iniciativas disruptoras de la competencia (53%).
Elementos disruptivos. En cuanto a los riesgos percibidos como los más relevantes para el negocio, la inmensa mayoría de los consejeros estadounidenses (72%) identifica las estrategias disruptivas. Le siguen otras cuestiones tecnológicas, entre las que destacan la ciberseguridad, y actuaciones de la competencia.
Más formación. El 44% de los consejeros consultados declaró haber dedicado más de ochos horas en 2016 a formarse. Solo el 21% dijo no haber trabajado en su preparación.
Relación con inversores. Solo el 14% de los consejeros está completamente de acuerdo con el hecho de que establecer una buena relación con los inversores repercute favorablemente en las decisiones que estos tomarán para colocar su dinero en la empresa. Si la pregunta se formula solo a los consejeros de las mayores compañías, el 51% responde que el consejo recibió aportaciones valiosas de sus accionistas. Por otra parte, el 37% de los consejeros opina que los inversores con los que tuvieron trato no eran los mejor preparados para desempeñar su trabajo en condiciones.
Ayuda externa. Los consejos siguen contratando asesores externos para llevar a cabo sus funciones. El 53% de los encuestados reconoce que acude a terceros para que le resuelvan trabajo legal y el 33% dice que necesita apoyo para tratar con las cuestiones tecnológicas, incluyendo en este apartado la lucha contra la ciberdelincuencia.
Las conclusiones son claras: el peso de los inversores institucionales ha aumentado “como consecuencia de los escándalos contables de los años noventa”, y, por tanto, hay que establecer mecanismos de diálogo entre estos y los consejos. Asimismo, hace falta una mayor profesionalización del consejero, que cada vez debe afrontar cuestiones más complejas, y que mantenga unas relaciones más fluidas con los directivos.
“Los consejeros ya no viven en una atalaya. Los supervisados deben sentir en el cogote el aliento de los supervisores. Es imprescindible que el consejero hable regularmente con los directores que estén en el día a día de las cuestiones”, opina Javier Zapata, presidente de Emisores Españoles y vicesecretario del consejo de administración de Banco Popular. El ejecutivo fue uno de los participantes en la presentación del nuevo programa de formación de Esade y PwC para consejeros de empresas, que arrancará el febrero del año próximo.
“La profesión del directivo no tiene nada que ver con la del consejero. Es importante subrayarlo porque mucha gente tiende a pensar que son parecidas”, indicó Carlos Losada, director del curso y exdirector general de Esade. “Un consejero debe tener formación formal, adquirida durante su carrera, y contextual sobre el negocio en el que opera la empresa a la que aconseja. Hay que conocer la competencia, los problemas regulatorios y todo lo que influya en la lógica de funcionamiento del mercado”, incidió Losada. Los consejeros se reúnen pocas veces al año, pero para tomar decisiones relevantes sobre la compañía. “No necesitan tener nociones de liderazgo, sino conocer bien la situación del negocio”, apostilló el profesor. En cualquier caso, es cierto que entre el 60% y el 70% de los consejeros españoles acumulan varios años de experiencia como altos directivos.
“Ni siquiera creo que exista la profesión de consejero como tal, sino la de consejero de determinadas industrias”, añadió Zapata, para quien la especialización es fundamental. De ahí que sean tan importante buscar perfiles externos a la firma, pero que estén familiarizados con el sector. De acuerdo con el informe de PwC, la primera fuente de procedencia de estos ejecutivos son las recomendaciones de otros miembros del consejo. Esta vía es usada por el 87% de los consultados. Le siguen las indicaciones de empresas de headhunters y las de otros miembros de la compañía.
Eso encaja con una de las claves que deben respetar los consejos, según recoge la carta abierta de los 13 grandes empresarios estadounidenses: la diversidad. Es deseable que cada miembro del consejo tenga una formación y experiencia distinta y unas funciones diferenciadas. Aunque Losada matiza este punto: “La diversidad genera una dinámica de trabajo más rica siempre y cuando el líder sepa gestionarla bien. En caso contrario, será una fuente de problemas”.
La función del presidente del consejo es muy distinta a la del resto de miembros del máximo órgano de gobierno de la empresa. Este sí debe ejercer un liderazgo fuerte, más parecido al de los directivos.
“Un nuevo consejero que se muestre muy seguro en sus primeras decisiones es un temerario”, zanjó Losada. Estos perfiles, ahora más que nunca, necesitan apostar por la formación continuada para seguir aportando valor.
Newsletters
Sobre la firma
