Claves para tener éxito con un ‘headhunter’

Mucho ha cambiado el oficio de headhunter, o cazador de talento, desde que comenzó a implantarse en los años 80 en España, con la llegada de las firmas estadounidenses y europeas. Al principio eran muy pocos. Las búsquedas de la alta dirección se hacía por encargo y sobre todo a profesionales de confianza. De los comienzos, casi artesanales, al momento actual, marcado por la irrupción de las nuevas tecnologías y de nuevos operadores alentados por el negocio de la industria de la consultoría, dista un abismo.

Se pasó de la búsqueda directa, marcada por el trabajo del cazatalentos, que destinaba en cada encargo elevados recursos para rastrear en el mercado los mejores perfiles, que encajaran con las necesidades de la empresa que requería cubrir un determinado puesto, a la búsqueda indirecta digital, donde las consultoras apostaron por una gran inversión en publicidad de marca. Lo recuerda la especialista en marca personal, Arancha Ruiz, que cita en el libro Qué busca el headhunter (Conecta) el caso de la empresa Michael Page que animaba a los potenciales candidatos a volcar los datos directamente en sus bases de datos. El mayor desembolso económico que hacían estas firmas, prosigue Ruiz, era la inversión en publicidad para atraer a los aspirantes. “Su extensa pradera de consultores andaba a la caza y captura de procesos abiertos ya que, con tamaña base de datos, pulsando solo una tecla podían presentar una digna terna”, añade esta consultora.

En el polo opuesto se encuentra otro tipo de headhunter, el del artesano, el que rastrea el mercado y considera que el éxito de un candidato es el suyo propio. “El nuestro es un oficio que requiere mucha dedicación. No se trata de sentar a cualquier persona en un puesto directivo y cobrar los honorarios. Para un headhunter de verdad, el candidato perfecto es el que yo llamo de pana, porque es eterno”, explica Carlos Alemany, socio director de Alemany & Partners. Este ejecutivo cuenta en su haber con el mérito de haber sido el artífice del fichaje de Pablo Isla, hace ya más de una década, como consejero delegado de Inditex.

Considera que el trabajo de un cazatalentos, tal y como concibe el oficio, cuenta con tres fases. La primera es de identificación del candidato, “hay que saber entender el puesto que es necesario cubrir”. Antes, recuerda Alemany, las empresas preguntaban sobre todo por la base de datos que manejaba la empresa de headhunters. “Si era amplia pensaban que de ahí podía salir un candidato, ahora con el fenómeno de LinkedIn se ha acabado todo esto”, explica.

El segundo paso es la evaluación. Es la clave para que un proceso de selección tenga éxito. El cazatalentos valora –hay que contar con el hecho de que la mayoría maneja perfiles en las redes sociales–, haya coherencia entre la versión offline y la online del perfil del profesional. El headhunter no investiga en internet, explica Arancha Ruiz, buscando trapos sucios ni trata de piratear sesiones privadas, pero sí analiza todo aquello que abiertamente encuentra. La recomendación para el candidato es que haga él mismo la búsqueda de su perfil y evalúe con ojos de seleccionador si la información le favorece o no. Lo recomendable es la coherencia.

Si el aspirante desea tener un buen perfil en una red online profesional ha de tenerlo bien configurado en el idioma del público al que quiera atraer. En el caso de una multinacional conviene que sea en inglés. Es positivo incluir una imagen. Según LinkedIn, el hecho de tener una fotografía multiplica por 14 las posibilidades de que la gente acceda al perfil. En la fotografía que se añada hay que cuidar el entorno (librería oscura y llena de libros, una impresora obsoleta...). Para llamar la atención de un cazatalentos, hay que diseñar la oferta de valor y simplificar el mensaje que se quiere transmitir.

El otro momento de la verdad, en esta segunda fase, se encuentra en la primera entrevista. El candidato debe prepararla concienzudamente y saber quién es la persona con la que va a conversar. Hay que saber que el seleccionador va a ser implacable y exigente. “Te dará cuerda para que cuando estés relajado se te escapen datos que dejen al descubierto pliegues de tu carácter y de tu pasado”, recuerda Ruiz.

Otro ejercicio que propondrá el headhunter es dibujar el organigrama de la empresa, con el fin de descubrir cuán importante es la responsabilidad que el profesional dice tener;o el reto del que más orgulloso se sienta. “Mi consejo es elegir un hito que esté relacionado con el crecimiento del negocio. Decir que se está satisfecho del buen ambiente de trabajo está muy bien, pero las empresas buscan que todos los empleados estén inmersos en el aumento de la cuenta de explotación”, añade la experta. Jamás se debe mentir al headhunter, ya que contrastará toda la información. Hay que cuidar la puesta en escena, llegar con anticipación, vigilar la comunicación no verbal, además del aspecto y del currículo. Dominar los puntos fuertes y los débiles y nunca hablar mal del jefe.

La tercera fase, señala Alemany, es la atracción y motivación para que el candidato siga en el proceso de selección. “En esta parte es importante contar con el apoyo de la empresa”, explica este veterano consultor.