Paso número 1 para ser una pyme competitiva

Me pregunto: ¿existe algún país donde la tasa de mortalidad infantil es del 30%? No, no existe, afortunadamente (ni en Angola ni en Sierra Leona, donde esta tasa ronda su valor máximo del 10%). Pero, amargamente, esta es la tasa de mortalidad infantil empresarial en España: la probabilidad de que las empresas creadas en 2013 no lleguen a cumplir el año era del 30,35%, según un informe de la Dirección General de Economía, Estadística e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid.

Otro dato demoledor y funesto: el 50% de las pequeñas empresas españolas no sobrevive a los cuatro años tras su creación. A 1 de enero del 2014, había un 95,8% de micro y pequeñas empresas (de cero a nueve empleados), según el informe Retrato de la pyme 2015 del Ministerio de Industria, Energía y Turismo de España.

Estas estadísticas me inquietan. Es probable que la falta de financiación sea el mayor obstáculo para crear una empresa, pero en una empresa ya creada, para que tenga una trayectoria de bonanza a medio-largo plazo, el mayor obstáculo, indudablemente para mí, es la falta de un equipo directivo competente y conocedor de las reglas y criterios de una eficaz gestión comercial y organizativa. Y sospecho que muchos propietarios de microempresas no estarán de acuerdo conmigo, puesto que este factor no es debidamente atendido ni en los medios de comunicación ni en los programas de formación para emprendedores. Lamentablemente.

Generalmente relacionamos la competitividad de una empresa con ofrecer un producto o servicio innovador, a precio competitivo (inferior al de los competidores), con novedosos modelos de distribución, atender a nichos de mercados, etcétera. ¿Y dónde quedan los conocimientos adecuados para gestionar una empresa? Y no me refiero a los conocimientos estrictamente profesionales del emprendedor (informático, albañil, ingeniero de telecomunicaciones, fontanero, experto en publicidad, cocinero, etcétera). No. Me refiero taxativa y expresamente a los conocimientos de los directivos para gestionar una empresa.

Una empresa –sea micro, pequeña, mediana o grande– no se gestiona eficazmente por intuición, ni en base a las experiencias pasadas de sus propietarios. No, no y no. Hoy en día, el mundo no es el mismo que hace 10 años; la presión competitiva ha aumentado casi en cualquier sector; los usuarios ya saben más, exigen y eligen conscientemente, y cada vez menos a base de contactos y atenciones anteriores. Hoy, ser una pyme competitiva es mucho más que un buen plan de negocio, una financiación con condiciones preferenciales o un marco fiscal facilitador.

Confundimos sistemáticamente lo necesario con lo suficiente. Para mí, tener los conocimientos mínimos de gestión empresarial es la condición primera y necesaria que hay que cumplir antes de dirigirse al Registro Mercantil para dar de alta una empresa. Y no digo que sea el propietario de la pyme el que debería poseer tales conocimientos, sino el directivo máximo de la empresa, sea o no propietario de la misma.

Una vez registrada la empresa, nos lanzamos a pensar en cómo y a quién vender nuestros productos, y apenas nos paramos a diagnosticarnos previamente como empresarios.

¿Estamos capacitados para ser emprendedores/empresarios? ¿Tenemos los conocimientos mínimos en gestión comercial, marketing, planificación, control, organización, gestión de equipos (por citar algunos)? Un emprendedor empieza con una interesante (a su juicio) idea de negocio, la voluntad de expresarla a través de una actividad económica y, en los mejores casos, un capital inicial suficiente. Todo esto pertenece a las condiciones registrales (las llamo yo). Hasta aquí bien: registramos nuestra microempresa. Y luego, ¿qué? Echamos mano a lo que sabemos de lo nuestro (de nuestra profesión en concreto), a nuestra experiencia pasada, a lo que otros (amigos, parientes, colegas) nos comentan o aconsejan –frecuentemente con su intuición analítica (¡vaya contradicción!)– en algún impasse puntual, de lo que leemos o vemos –esporádicamente– en televisión, internet, prensa, etcétera. La regla de prueba y error, generalmente. Tal vez empecemos a vender, a facturar, a cobrar, incluso, y así nos reafirmamos en que con una buena idea y el capital inicial es suficiente para emprender un negocio prometedor. Pero no es así; ya sabemos lo que cuentan las estadísticas: la mitad de las empresas creadas no llegarán a sobrevivir a los cuatro años de edad.

Hasta que todos y cada uno de los pequeños empresarios no acepten que la firme profesionalización de sus directivos es el factor número uno para el exitoso despliegue de sus proyectos, en España seguiremos gastando mucha tinta apuntando fuera de la diana de la competitividad real, hablando de que exclusivamente las trabas y las cargas fiscales son la causa de no despegar hacia una competitividad y productividad verdaderamente efectivas.

A mi entender, lo que tenemos que cambiar, cuanto antes, es la dinámica evolutiva de las microempresas. En vez de centrarnos primero en convertir el negocio en suficientemente beneficioso y, eventualmente, después considerar la incorporación en plantilla de directivos competentes en gestionar empresas, deberíamos invertir el orden de estas dos fases. Y, por supuesto, contemplarlo dentro del propio plan de negocio, anterior al inicio de la actividad empresarial. Cuanto más tiempo tardemos en gestionar competentemente una microempresa, más costoso, si no imposible, será reconducir sus cuentas financieras y políticas comerciales al camino correcto y sostenible. No en vano, Platón decía: “La parte más importante de todo trabajo es el principio”.

Me atrevo a postular que el primer paso que tenemos que dar para emprender el camino al tan deseado aumento de productividad y competitividad es el de profesionalizar la dirección de las microempresas desde su primer día de funcionamiento, sin importar su número de empleados, ámbito geográfico o sector de actividad en el que operan, factores que actualmente grandes expertos califican de esenciales y claves para mejorar el penoso nivel de productividad que asfixia el 95% de nuestras empresas.

Sonia Gogova es autora del libro Inteligencia Competitiva. ¿Espías, oráculos, estrategas? y Fundadora de Inteligencia Competitiva Aplicada/ICAp