De cáncer a cultura
Cuando se pregunta qué causó la gran crisis financiera de 2008, la mayoría de la gente suele apuntar a la misma razón: un cáncer que azotaba el núcleo del sistema financiero, una putrefacción que destruyó compañías desde dentro. Y el nombre del cáncer es cultura. Se trata de la cultura que ha sido culpada por multitud de pecados, de las ventas fraudulentas de los seguros de protección de pagos a los escándalos del líbor o en los tipos de cambio. Sin embargo, ¿qué significa cultura en sentido empresarial? Sabemos qué representa en un contexto social, histórico o artístico, pero ¿qué significa en una empresa? Resulta interesante responder a esta pregunta al mismo tiempo que contemplamos lo que hemos aprendido de los excesos del pasado.
Podemos considerar sectores enteros de cara a analizar lo que hace o deshace una cultura corporativa y para establecer marcos para articularlos y gestionarlos. Las declaraciones relativas a la misión de la compañía sobre sus valores y códigos éticos: las compañías de servicios financieros han hecho alarde de ellos durante años, pero ninguno ha parecido tener ningún efecto para frenar los excesos y para dar lugar a un comportamiento que esté en consonancia con las intenciones anunciadas. Una y otra vez, las personas aparentemente racionales se han comportado de manera totalmente contraria a las normas culturales que sus organizaciones tratan de defender. ¿Por qué?
Los experimentos de conformidad de Ash realizados en la década de 1950 resultan esclarecedores. Aunque hay quienes no están de acuerdo con la forma en la que se llevaron a cabo los estudios, existen evidencias sustanciales que respaldan la afirmación de que la inclinación natural del ser humano hacia la conformidad lleva a los individuos a suprimir su propio juicio, incluso siendo mejor que el general. Somos conscientes de ello, pero, ¿cómo podemos mitigarlo? Después de todo, la tendencia a conformarse está presente en todos los sectores pero, sin embargo, los efectos parecen haber sido mucho más desastrosos en el financiero que en otras industrias. ¿Qué podemos aprender de otros sectores?
Hace uno o dos años tuve la oportunidad de conocer a alguien que había actuado como abogado del diablo en el equipo de diseño de producto de una importante firma electrónica.
En esencia, su papel consistía en desarrollar el argumento contrario en cada etapa del proceso, para que de esa forma el equipo pudiese garantizar que se habían considerado todos los ángulos antes del lanzamiento del producto. Pensé que este era un concepto fascinante, aunque posiblemente resultase muy irritante para los propios diseñadores. No estoy segura de si la empresa en cuestión ponía en práctica pruebas controladas para ver si este procedimiento reducía las devoluciones y daba lugar a diseños más sólidos, pero me pareció que el concepto podía valer la pena para considerarlo en el contexto de los servicios financieros.
Aunque seguramente sea muy difícil asignar a alguien el papel de abogado del diablo en cada equipo, en cada departamento, en cada división de todos los bancos, hay una manera más sencilla de asegurar que en todos se considera un abanico de puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Y esto se consigue formando equipos que sean mixtos desde su creación.
Diversidad, ya sea por cuestiones étnicas y religiosas; diversidad en cuanto a la orientación sexual de sus integrantes, su edad, género, etcétera. Es cierto que los equipos menos homogéneos son, a veces, más difíciles de manejar, sobre todo en las primeras etapas. Sin embargo, es la posibilidad de desafiar la conformidad y las convenciones lo que precisamente añade valor. También se consigue que otras personas analicen más sus propias concepciones por lo que el beneficio es doble, más ideas y menos prejuicios.
Así que parece que hemos encontrado un consejo útil para los presidentes de las empresas y reguladores. ¿Por qué no echan un vistazo a la diversidad de sus equipos? Si en un equipo todos sus integrantes tienen el mismo perfil y se comportan de igual manera, ¿no sería una buena opción aportarle un poco de diversidad? Incluso cuando los presupuestos son ajustados, podría ser una buena inversión, ahorrándole a la entidad sustanciosas cantidades de dinero en multas, por ejemplo. Y para los reguladores, debería ser una de sus primeras premisas, por lo que la falta de diversidad ha de ser entendida como una señal de alarma. Quién sabe, tal vez los equipos diversos podrían ser más exitosos en la toma de decisiones de negocio más rentables.
Anne Richards es directora global de inversiones de Aberdeen Asset Management