“El cliente internacional es el foco de nuestra estrategia”
Está al mando de una de las firmas italianas de bolsos más conocidas. Afirma que el turismo ha sido fundamental para que la empresa atravesara sin problemas la crisis de la economía europea
En el mismo salón en que los flashes persiguen a las modelos italianas que llegan para conocer la nueva colección de Furla, en plena semana de la moda de Milán, Eraldo Poletto (Asti, 1960), consejero delegado de la firma de bolsos, asegura que no le gusta el glamour. “Es un círculo muy cerrado en el que la gente es siempre la misma, pero la energía viene de fuera de ese entorno”. A la empresa fundada en 1927 por sus actuales dueños, la familia Furlanetto, no parece faltarle energía ni impulso. En 2012 la compañía facturó 212 millones de euros, un 18% más que el año anterior, y recientemente anunció que abrirá un centenar de tiendas en más de 40 ciudades chinas durante los próximos cuatro años. El creciente peso de los mercados internacionales (el 76% de la facturación se produce fuera de Italia) no permite al ejecutivo pasar mucho más de siete días al mes en su residencia de Bolonia. Para Poletto, sin embargo, esto no es una desventaja. “Si paso mucho tiempo en la oficina, me aburro. Me siento en casa cuando estoy en Nueva York, en Londres, en Hong Kong o en Tokio”.
Pregunta. ¿Cuáles son los mercados en los que más ha crecido Furla?
Respuesta. En términos de velocidad, Asia y Oriente Próximo están creciendo muy rápido, pero estamos teniendo buenos resultados en todos los mercados en general. Japón representa el 27% de las ventas y es hoy nuestro principal mercado. Es más importante que Italia, que representa el 24%.
P. ¿Los buenos resultados en Japón han sido consecuencia de una estrategia particular?
R. Estamos allí desde hace muchos años y la intención fue optimizar lo que estábamos haciendo. Básicamente, nos volvimos más eficientes en nuestra propia red. Trabajamos cada vez más como retailer para tener el producto en el momento y el lugar adecuado.
P. Europa en su conjunto sigue siendo su principal mercado. ¿Ha sido dura la crisis económica?
R. No, porque tanto en Italia como en el conjunto de Europa fuimos capaces de seguir creciendo. Las ciudades con mucho turismo, como Milán, París o Barcelona, han sido la clave. Fuera de las ciudades turísticas ha sido un poco más difícil, pero los resultados han sido de todos modos positivos. Creo que la compañía es saludable porque pudimos crecer en todos lados.
P. En Europa los turistas son clave entonces...
R. Sí, no se trata de vender para un país, sino para un cliente que puede estar en cualquier parte del mundo. Milán está en Italia, pero el 70% de los consumidores no son italianos. En Barcelona es lo mismo. En Madrid, un poco menos, pero ocurre algo similar. Los clientes internacionales, que se mueven de un país a otro, son definitivamente el foco de nuestra estrategia. Tratamos de entender más a este público internacional que las particularidades de cada país.
P. ¿Y quién es ese cliente internacional?
R. Los chinos son los principales, pero en Milán, por ejemplo, los primeros son los rusos, y luego los indonesios, los indios, los japoneses y los estadounidenses, que están viajando mucho otra vez.
P. ¿La fabricación de los bolsos también se ha internacionalizado?
R. La mayor parte, un 80% se fabrica en Italia. Nuestra alma es italiana. También nuestra pasión y nuestra creatividad, pero tratamos de pensar cada vez más como una marca internacional, porque ahí está nuestro negocio.
P. ¿Cuál es su rol en el proceso creativo?
R. Confío en las personas que trabajan con nosotros, pero tengo la última palabra sobre los diseños que se eligen finalmente. Aunque trato de decidirlo junto a mi equipo.
P. Pasó muchos años en Estados Unidos, también en el sector de la moda. ¿Hay diferencias con Europa en la manera de trabajar?
R. Es completamente diferente. Estados Unidos es mucho más rápido. Hay más disciplina y metodología y las respuestas son más ágiles. En Europa somos más lentos. Muy buenos en el servicio al cliente, pero no tanto para concretar las cosas. Por eso me gusta la manera de trabajar de los estadounidenses. Además, allí son muy hábiles para desarrollar un proyecto y hacerlo realidad. En Italia a veces tenemos muy buenas ideas que luego no se llevan a cabo.
“La piratería es un problema de integridad”
P. El año pasado, Furla contrató a una empresa líder para combatir la piratería industrial. ¿Es este un problema serio para la compañía?
R. Es algo importante porque es un problema de integridad, de proteger a nuestro consumidor. Si alguien nos imita, lo que nos preocupa es evitar que se perjudique al consumidor, más que la empresa. No es una tarea sencilla, pero haremos lo que sea necesario para protegerlo.
P. ¿Cómo se puede combatir la piratería?
R. No es fácil tener éxito. La velocidad de la justicia no es la de la realidad. Una manera de evitarlo es seguir empujando hacia adelante con la creatividad y la innovación en los productos, para que los que nos copian se queden atrás. Creo que esa es probablemente la mejor estrategia. Coco Chanel decía que si te copian mucho es una buena señal, porque indica que eres importante. Si la piratería tiene algo positivo es eso, que te dice que eres relevante. No estamos preocupados porque reduzca nuestra cuota de mercado, lo importante es proteger al consumidor para que no compre un producto pensando que es Furla cuando no lo es.
P.¿Por qué el diseño italiano tiene tanto prestigio?
R. Lo tiene por su historia. No se trata solo de una metodología. Es parte de la belleza del país y de la pasión y el amor que ponemos en hacer las cosas, se ve en los resultados. Ya sea en la moda, en la comida, en los vinos o en tantas otras cosas. Por ejemplo, en Europa, la comida es un momento para compartir con los otros, para disfrutar y estar en familia, hay mucha emoción. En otros países, como Estados Unidos, en cambio, es algo más parecido a llenar el depósito en una gasolinera.