La contra-deslocalización, ¿huída hacia adelante?

Los 80 marcaron un antes y un después en el mercado. Durante esos años la industria japonesa dominó el mercado, apoyándose en la reducción de precios y favorecida por las estructuras de costes de sus empresas, lección que aprendieron las empresas occidentales.

En la primera etapa las empresas redujeron costes fijos, pero solo se podían reducir hasta un cierto nivel, por debajo del cual empezaría a resentirse su calidad-servicio, pero el mercado exigía más y empezó su proceso de desintegración externalizándose las actividades a países donde los costes eran menores. Así cambiaron sus estructuras de costes, donde el componente variable tomaba más peso específico y de ese modo podían incrementar su competitividad, sin reducir la calidad del producto y del servicio.

Acompañando a la reducción de costes, se buscaban legislaciones menos estrictas con la protección del medio ambiente, la lucha contra la contaminación, etcétera y condiciones de trabajo más flexibles, que permitieran menos seguridad en el trabajo, mayor jornada laboral, etcétera.

El primer gran movimiento de deslocalización fue a comienzos de los 90, cuando Gillette enseñó el camino, con un parón a mediados de la década para luego relanzarse a comienzos del 2000, cuando en 2006 Nokia abandona Alemania para producir en Transilvania a pesar de recibir 88 millones de euros del Estado Alemán. La deslocalización ha estado presente en la gestión de la empresa hasta la crisis reciente, donde las circunstancias y las experiencias han cuestionado el modelo, procediéndose en algunos casos a una contra-deslocalización.

La deslocalización ha ayudado a conseguir incrementar la competitividad de la empresa, ¿qué circunstancias se han dado para dar marcha atrás?

Hay dos tipos de consideraciones, las relativas al mercado y las relativas a cómo se ha realizado el proceso de deslocalización, en muchos casos externalización, y cómo se ha gestionado.

Desde el 2000 se ha producido un cambio en los costes de mano de obra en los países emergentes y en los desarrollados, según el Informe Mundial sobre Salarios 2012/2013 presentado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Los salarios suben en los países emergentes y caen en los países desarrollados, lo que ha producido la caída de productividad de esos países, así mismo cada vez hay más presión en esos países por los aspectos sociales y medioambientales, lo que les hace perder competitividad, mientras que los países desarrollados han mejorado su productividad debido a la caída de los salarios.

En China existe un incremento del 30% de los salarios y una apreciación del yuan del mismo porcentaje, y en España los salarios han caído de manera apreciable, lo que ha producido un incremento de productividad.

Dicho esto, en el apartado de costes, si bien todavía siguen siendo inferiores, no representan la enorme ventaja que suponía en el pasado.

Desde la gestión empresarial tenemos varios aspectos a considerar. El primero es que la pérdida de poder jerárquico sobre las personas complica el modelo de gestión, algo no considerado en muchos procesos de externalización, donde algunos directivos entendieron que externalizar era pasar la pelota a otro y no gestionar una estructura más compleja, algo que en algunos casos les ha superado.

Acompañando a este problema nos encontramos la dificultad de la distancia, que también añade una mayor dificultad a la gestión si no tienes experiencia.

Por otro lado, como la deslocalización se contemplaba como una reducción de costes, centraron las negociaciones con sus socios en las tarifas, firmando acuerdos que ahogaban a éstos, cuya reacción era dar menor nivel de calidad, algo que el mercado ha ido denunciando.

En las empresas de los países desarrollados y muy especialmente en nuestro país, aparece el hecho de que existe un exceso de recursos en las centrales. Estas circunstancias han ido animando a los directivos de las empresas de países desarrollados que realizaron el proceso de deslocalización a comenzar un proceso de contra-deslocalización, volviendo a recuperar las actividades que externalizaron en su momento, comenzando un proceso de integración de la cadena de valor.

La pregunta es si los recursos excedentarios tienen los skills para realizar esos trabajos, y ya hay algún ejemplo en el que, al pedir a los empleados que realicen una serie de actividades que antes tenían externalizadas, ahora no están en condiciones de realizarlas.

Y este es otro tema delicado: tener que absorber trabajos de un nivel de cualificación inferior al que poseen los que no tienen trabajo en las centrales y además ¿manteniendo un salario que se corresponde con otro trabajo de mayor cualificación? Si es así la pérdida de competitividad es enorme, independientemente de los datos de país.

En definitiva, una situación delicada que requiere una reflexión seria, pues estamos hablando de un cambio total en la estructura de la empresa, en estrategia, en organización, en gestión, en RRHH, en políticas retributivas y en sistemas de información.

Es muy probable que las decisiones de deslocalización a nivel estratégico fueran acertadas, pero su implantación a lo mejor no fue la adecuada por falta de conocimiento y cultura. En todo caso no sería aconsejable dar marcha atrás sin una reflexión profunda.

Félix Cuesta Fernández es profesor de Management internacional y asesor de Augeo Consulting Group