¿Qué fue de los planes de carrera?

Hubo un tiempo en que cuando un empleado entraba en una compañía podía confiar en que trabajaría ahí durante años o incluso para toda la vida. Esta imagen ha quedado completamente desfasada. Probemos con otra. Una de las primeras cosas en las que se suele fijar un profesional tras ser contratado en una empresa es en qué plan de carrera existe en dicha organización. Es decir: qué pasos debe seguir para promocionarse, cuánto tiempo pasará aproximadamente en cada etapa o departamento, qué tipo de formación se le brindará para progresar orgánicamente, a qué puestos puede aspirar...

Los profundos cambios que ha sufrido en los últimos años la manera en que se organizan las plantillas de las compañías están haciendo que estas aspiraciones parezcan casi tan obsoletas como la que abre el reportaje. La rotación de los empleados es cada vez mayor y el presupuesto dedicado a la formación de calidad para los trabajadores es escaso. “Los departamentos de recursos humanos han estado últimamente tan centrados en los ERE y en reconstruir el clima laboral de las compañías que han descuidado por completo estas tareas”, describe el headhunter Carlos Alemany, socio director de Alemany & Partners.

¿Cómo han adaptado las empresas los planes de carrera a los nuevos tiempos? ¿Hasta qué punto tiene opciones un empleado de conocer cuánto puede ascender si completa adecuadamente un proceso descrito por la compañía? Las respuestas varían en cada empresa.

Y la aproximación a la cuestión no solo es diferente en función de la empresa, sino que además depende del perfil de empleado en que nos fijemos. “Las diferencias son abismales entre los niveles altos y bajos. En estos últimos no es que haya rotación y, por tanto, deba cambiar la manera en que se diseñan los planes de carrera, sino que directamente sufren los ERE”, explica Marcos Sanz, director del área de capital humano de Mercer.

En opinión de este experto, el cambio fundamental que han experimentado los planes de carrera en las compañías es el enfoque. “Se selecciona con mucha precisión qué perfiles son críticos para la empresa y cuáles no. La inversión en formación y desarrollo se concentra en los trabajadores realmente imprescindibles”, apunta. Asimismo, existen herramientas para ver qué individuos tienen más potencial de desarrollo. “Ya no se invierte en quienes no tienen competencias suficientes, sino en aquellas personas que puedan tener mucho impacto para la compañía en el futuro”, señala.

En la práctica, en tiempos de economía de guerra, cuando lo que importa es vender, los perfiles capitales tienen que ver con el núcleo de negocio: básicamente, con las ventas (director comercial). El cultivo de cualidades en los puestos no tan críticos pasa a un segundo nivel. “La capa de directivos en las compañías estaba algo engordada. Hoy no tiembla el pulso en cambiar al directivo que no ofrece resultados”, explica Sanz. Cuando surgen vacantes en los puestos de responsabilidad menos decisivos se opta por bajar el perfil.

La manera de conducir los procesos de formación también ha variado. “Los presupuestos de formación han bajado muchísimo. Ahora se apuesta por formatos muy envasados y e-learning”, comenta Alemany. Para este headhunter, las empresas han perdido mucho tiempo. “Los directores generales de recursos humanos siguen pidiendo planes de formación, pero creo que ahora mismo los departamentos no están capacitados para desarrollarlos”, indica. Tal ha sido el esfuerzo requerido en esta área para capear las estrecheces económicas vía recortes de plantilla que se ha desatendido la formación de la misma.

En cuanto al tipo de cursos que impartir, las empresas han llegado al convencimiento de que la formación más útil es la que otorga la práctica, la experiencia. Por otra parte, también parece claro que hay que trabajar en las competencias más que en la esfera técnica.

Sin mejora salarial

El ecosistema empresarial ha cambiado de manera irreversible, y ello se hace patente en todas sus facetas. También en el plan de carrera. “El desarrollo profesional dentro de una compañía empieza a tener que ver no tanto con la progresión vertical como con la horizontal. Se trata de coger experiencia en varios departamentos o áreas de negocio de la empresa, en vez de ir escalando jerárquicamente y mejorando el salario, porque cuando surge una vacante se elige a quien tenga una visión más global”, resume Sanz.

La mejora de la remuneración ya no acompaña necesariamente (y desgraciadamente) los cambios de responsabilidades de los empleados. Un ejemplo claro es la expatriación. Si hasta hace unos años ser destinado a un país extranjero era sinónimo de mejora salarial, hoy es una práctica tan común que apenas se compensa más allá de las correcciones de poder adquisitivo del destino. Y, sin embargo, es algo que hay que hacer. “Quienes salen al extranjero tienen más posibilidades de promocionarse”, sentencia Alemany. “Las empresas valoran mucho a la gente que ha estado en el exterior, esa experiencia es necesaria para los ascensos”, coincide Sanz.

Tampoco se puede olvidar lo que es una realidad ineludible: el mercado laboral está lleno de profesionales altamente cualificados y con experiencia en el paro. Y, cuando surgen vacantes, también se busca fuera de la organización. “Es importante recurrir al mercado, pero a igualdad de condiciones, siempre es mejor el candidato de dentro de la organización”, enfatiza Alemany. “En los puestos críticos se suele valorar mucho que el candidato tenga experiencia en la compañía: hay que conocer muy bien el negocio y a los clientes”, incide Sanz.

Pese a la importancia de la capacitación de la plantilla, los expertos coinciden: lo realmente importante es la selección y la colocación adecuada. Hay que asegurarse de que quienes entren en la organización sean excelentes. “Ahora que hay tanta gente muy bien preparada y con experiencia en el paro, la buena selección es más importante que nunca”, sentencia Alemany.