jueves, 23 octubre 2014

Está pasando

El buen ejecutivo genera valor en los malos tiempos

Objetivo: transmitir optimismo en la empresa

  • ¿Cómo deben enfrentarse los directivos al complicado contexto empresarial de hoy? ¿Qué actitudes les pueden ayudar más y cuáles deben evitar para que su organización salga reforzada de esta situación? Estas son las preguntas que trata de responder un estudio elaborado por Esade en colaboración con KPMG y la Fundación CEDE.
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En su elaboración han colaborado directivos de primer nivel, como Enric Casi (Mango), Elena Pisonero (Hispasat) o Ramón Asensio (Grupo Roca). Según John Scott, presidente de KPMG España, su aportación al documento es fundamental, dado que el objetivo es "dar directrices muy prácticas, no perder el contacto con la realidad".

El trabajo nace del convencimiento de que son los directivos quienes tienen que liderar el proceso de cambio que sacará al país de este atolladero. "Queremos ofrecer al directivo pautas para remar en la dirección correcta", señaló el jueves Josep Maria Jordà, director general de la Fundación CEDE, durante la presentación del informe.

La incertidumbre que rodea la nueva situación económica, opina Scott, obliga a reconsiderar lo que se está haciendo dentro de las organizaciones. Y ese ejercicio de introspección puede desencadenar oportunidades de negocio. La clave, en este sentido, es que el ejecutivo sea optimista para que pueda generar ideas que se anticipen al mercado. Eso sí: es importante combatir el excesivo individualismo, que puede degenerar en un entorno de competencia dentro de la misma empresa. "Las empresas deben competir entre ellas, no dentro de sí mismas", señaló el directivo.

"La regeneración política, económica y social del sistema es un imperativo ético. Conviene pensar en qué país se les deja a las generaciones que vienen". æeuro;ngel Castiñeira, profesor de Esade

"Los directivos tenemos la obligación de liderar el cambio. Eso es mucho más difícil de hacer cuando el viento no sopla a favor, sino en contra". Pedro Navarro, vicepresidente de la Fundación Esade

"Es muy fácil llenar la agenda, lo realmente complicado es escoger lo que es crucial. Por eso es la persona la que marca la diferencia en dirección", John Scott, presidente de KPMG España

"Tenemos la obligación de ayudar intelectualmente al directivo. Podemos aportarles una guía, pero lo que valoran son los casos concretos". Josep Maria Jordà, director general de la Fundación CEDE

æeuro;ngel Castiñeira, director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de Esade, ha sido el coordinador del documento Oportunidades para el directivo en escenarios adversos. En él se sistematizan las tareas del liderazgo y se identifican cuatro maneras distintas de emplearlo para enfrentarse a entornos en los que reina el desconcierto. El análisis de cada una de estas formas de enfocar el liderazgo se ejemplifica con uno o más casos prácticos.

El primero de estos modos de enfocar el liderazgo es el que Castiñeira denomina resiliencia: la capacidad de creer en uno mismo. "Es un ejercicio fundamental del liderazgo. Los directivos deben saber desarrollar energías internas que inspiren confianza en sus equipos para superar las adversidades", indica el profesor. El caso escogido para ilustrar este enfoque es el de Jonás de Miguel, responsable de Aqualogy (Agbar) en Brasil. "Al vivir a caballo entre España y Brasil, dos países con ciclos económicos opuestos, he observado hasta qué punto el estado de ánimo de la gente afecta a su percepción de la realidad y al desempeño de las empresas. El miedo al error y la aversión al riesgo son patologías que debemos combatir", cuenta el ejecutivo en el documento.

Otra forma de ejercer el liderazgo consiste en la adaptación. "Es imprescindible que las compañías sepan qué elementos descartar, preservar e incorporar en los momentos de cambio. Responder bien a estas preguntas puede ser clave", sostiene Castiñeira. Y esgrime en defensa de este argumento una cita de Charles Darwin: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni siquiera la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio". Ilustran este paradigma de liderazgo el caso de la cadena de mini-supermercados Lawson en Japón, que supo sobreponerse en tiempo récord al tremendo terremoto y tsunami que azotó el litoral nipón en 2011; y el de Enric Casi, director general de Mango, compañía que ha reinventado su segmento de alta gama.

La anticipación es otra de las respuestas, estrategia más propia de los emprendedores por no tener que convivir con estructuras tan rígidas como las compañías consolidadas. "Es más arriesgado e implica saber leer bien el signo de los tiempos", resume el profesor Castiñeira. El caso de Israel, país que ha logrado erigirse como una de las mayores plataformas del mundo de start-ups tecnológicas, ilustra este capítulo. Como también lo hace la experiencia de Eloi Planes, consejero delegado de Fluidra, que está apostando por pasar de ser una compañía líder en el sector de piscinas a un grupo de referencia mundial en el tratamiento del agua.

Cabe la posibilidad también de optar por la transformación de la organización. "Se trata de un cambio mucho más pronunciado que la adaptación. El liderazgo transformacional es el más complicado, porque implica modificar completamente la realidad de la firma", señala el director del informe. Es un proceso a menudo doloroso (Steve Jobs tuvo que dejar Apple y volver más tarde para reinventar la compañía), pero que si es bien llevado puede ser garantía de éxito. Corea del Sur logró salir de la crisis de los años noventa gracias a un esfuerzo de reinvención completa (en la forma de trabajar, de enfocar la cultura, etcétera), el hallyu, que a nivel empresarial se ha traducido en un poderío creciente de marcas como Samsung, LG o Hyundai frente a sus competidoras Apple, Sony y Toyota.

No hay posibilidad de ejercer el liderazgo, en cualquiera que sea el nivel, si no hay auténtico compromiso, advierte el documento en sus conclusiones. "Vienen tiempos de regeneración, de reactivación, de que el colectivo reconstruya por sí mismo las partes dañadas del organismo", reza el informe. Esta tarea "está vinculada a la renovación de las élites y, si hace falta, con su relevo". Las indicaciones del trabajo elaborado por Esade, KPMG y Fundación CEDE puede leerse, de hecho, como un manual de bienvenida para los directivos que llegan.

La actitud del directivo marca la diferencia

REACCIONES NEGATIVAS

Negación. Es la reacción más natural en España ante los problemas. Es lo que se hizo, incluyendo a muchos directivos, cuando sobrevino la crisis.

Resistencia. La negación viene acompañada de la toma de distancia con el conflicto.

Postergación. El miedo a tomar las decisiones es lo peor que le puede pasar a un directivo.

Indiferencia. Es imprescindible no vivir al margen de la realidad, porque afecta a la organización desde varios ángulos.

Resignación. Si mandase esta actitud, nunca saldríamos de la crisis.

REACCIONES POSITIVAS

Indignación. Siempre es mejor que el ejecutivo tenga sangre en las venas en vez de horchata.

Aceptación. No significa aprobar la situación, sino saber construir sobre ella, aunque sea sobre escombros.

Implicación. No basta con indignarse y aceptar la situación. Hay que echar toda la carne en el asador, y asegurarse de que cuando el directivo no está trabajando hay otros remando en la buena dirección.

Compromiso. Todo lo anterior no sirve de nada si no se tiene continuidad en el tiempo. La perseverancia es la única receta hacia el éxito.

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