Reinventemos el capital directivo

Latinoamérica ha dejado de ser una economía emergente para ser uno de los nuevos focos de del poder económico mundial. Brasil y México destacan, y pugnan con China e India como polos de atracción de inversiones internacionales, pero también como centros de crecimiento y de expansión.

El desarrollo de la región, tanto en los países ya citados, como en los satélites, tipo Perú, Colombia, Chile, Ecuador, Panamá o la propia Venezuela, nos lleva a comparar esta situación con la vivida por nuestro país en momentos recientes -y no tan recientes- de nuestra intrahistoria.

La región ya no solo atrae inversiones norteamericanas, sino también asiáticas. En Estados Unidos hay más de 50 millones de hispanos. Además hay una fuerza creciente en las propias multinacionales latinoamericanas que se abren paso hacia Europa y hacia el mundo en sus procesos de expansión.

Latinoamérica crece, y se está convirtiendo en algo distinto de lo que era en los años 80, cuando España se configuró como el segundo inversor en la zona. Latam se está reposicionando en el escenario mundial, y para nosotros ofrece una oportunidad de reinventarnos, no tanto como inversores, sino sobre todo como socios en sus procesos de crecimiento.

Existen múltiples paralelismos que hacen que el fortalecimiento y el desarrollo de los vínculos con estos países se haya convertido en algo necesario: la entrada masiva de capital extranjero, el creciente y sostenido desarrollo de las infraestructuras, la aparición de una incipiente clase media, el desarrollo de las telecomunicaciones y de internet, la entrada de grandes multinacionales en grupos familiares de segunda o tercera generación, la llegada de grupos financieros de capital privado, y la propia apertura hacia el exterior de sus empresas bandera.

Los consideramos paralelismos, porque estamos ante una gran oportunidad de colaboración, sobre la base y los cimientos de las enseñanzas que hemos adquirido a través de las múltiples equivocaciones cometidas, y desde una aproximación básicamente práctica: "ante esta situación y basándonos en nuestra experiencia, creemos que lo más adecuado es...".

Existe un estilo de gestión norteamericano, también un estilo de management británico, y otro francés. Pero también existe un estilo de gestión español (o hispano) que se ha desarrollado y consolidado a través de la expansión de nuestros bancos, empresas de energía, moda y cadenas hoteleras por el mundo.

Nuestras empresas internacionales y nuestros directivos comparten valores idóneos para crecer en un entorno global. Orientación a resultados, ambición y visión estratégica forman parte de nuestro ADN.

Pero también destacamos, cuando lo hacemos bien, por nuestra flexibilidad, creatividad, sensibilidad interpersonal y capacidad intercultural. Sobre estas bases, las multinacionales españolas han crecido con éxito en Brasil, Chile, México, Perú, Colombia… pero también en Alemania, Reino Unido, Polonia, Chequia…

No nos equivoquemos: un simple vistazo a la punta de las pirámides organizativas de las principales empresas de estos países nos basta para concluir que, en preparación académica o experiencia internacional, los principales ejecutivos latinoamericanos no tienen nada que envidiar de los españoles. Probablemente en la gestión de entornos de crisis, de complejidad, de ratios elevados de riesgo-país, tampoco.

Pero sí podemos ser de enorme utilidad en trasladar pautas sobre cómo lidiar con entornos sostenidos de crecimiento, sin entrar en qué era lo que provocaba dicho crecimiento; en cómo desarrollar procesos de internacionalización de éxito en mercados de telecomunicaciones, servicios financieros, construcción o retail; y, finalmente, también en cómo compararse de igual a igual con ejecutivos de otros continentes.

Ese es uno de los principales retos de la región, y no hablo de la tópica guerra del talento, sino del vacío existente entre la punta de esas pirámides previamente comentadas y los niveles intermedios.

Es en la identificación del talento disponible interna y externamente, en su desarrollo, en su atracción, en proporcionar al mismo las mejores herramientas y oportunidades de crecimiento profesional, y en recompensarlo de la manera más adecuada creando vínculos de corto y medio plazo, donde se encuentra la verdadera oportunidad de esta región, y para nosotros, de poder colaborar con ellos.

Invertir en la región sigue siendo una opción para España, pero trabajar juntos con México, Colombia, Perú, Chile, Brasil... apoyando los procesos de expansión de las multinacionales latinoamericanas hacia Europa y hacia el mundo, es otra alternativa.

Desde aquí, es parte de la gestión a realizar en este nuevo entorno, en nuestro camino por el fondo. Hace poco, un directivo, con varios hijos en edad universitaria nos comentaba que desde hace cuatro años no deja de repetirles que sean conscientes de que no trabajarán en nuestro país, que el concepto país ya no debe aplicarse al mundo laboral, y que, ahora más que nunca, una de las principales oportunidades debe ser aportar el valor necesario "allí donde se necesite".

Por supuesto que se crece con capital, pero también con talento y con gestión. Estados Unidos creció en Europa apoyándose en head hunters, consultores y empresas británicas. Posiblemente sea el momento de crecer desde el Sur hacia el mundo, y España puede, también en esto, ser un buen socio. Compartimos idioma y valores. Somos hispanos y europeos. Conocemos los mercados locales e internacionales. Somos más de lo que creemos.

Carlos Monserrate / Diego Pérez. Socios de Odgers Berndtson (*)

(*) Carlos Monserrate es 'managing partner' de Odgers Berndtson Latam, y Diego Pérez es 'partner' de Odgers Berndtson Perú y responsable de la región andina