miércoles, 3 septiembre 2014

Está pasando

Directivos

Qué debe hacer el directivo ante un cierre

  • El capitán del 'Costa Concordia' huyó, los directivos de Spanair tardaron en ofrecer una explicación. Aunque duela, hay que dar la cara.

Tan importante como abrir una empresa es cerrarla. Hay que saber gestionarla. Y no siempre se hace en las mejores condiciones. ¿De quién depende que el proceso sea lo menos traumático posible? Del capitán del barco, del directivo, del líder. Y viene a la memoria el comportamiento, por ejemplo, del capitán del barco Costa Concordia, Francesco Schettino, que dejó a su suerte a 4.200 pasajeros que disfrutaban de un crucero por el Mediterráneo. Un caso, el de Schettino, digno de estudiarse en las escuelas de negocios.

La semana pasada se despidió con el inminente cierre de la aerolínea Spanair, y el caos y desconcierto, que se vivió en las horas posteriores a la decisión tomada por la compañía, entre los pasajeros, desconocedores de la suerte que correría su viaje, y entre los empleados, ajenos a los detalles de su situación laboral.

Los pasos formales a seguir en el caso de un cierre los enumera Javier Fontcuberta, profesor de Derecho de Esade y socio de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira, y tienen que ver con la tramitación previa del concurso de acreedores, además de acudir al juez y comunicar la renegociación de la deuda. Una vez iniciado este proceso es cuando se plantea el cierre de la compañía o la posibilidad de que el proyecto siga siendo viable. "Son comportamientos diferentes, donde se debe proteger en primer lugar a los acreedores de las empresas, así como si existe continuidad se debe velar por los intereses de los stakeholders: el personal, los clientes, el mercado y todas aquellas cuestiones etéreas, como la contribución de la compañía a la riqueza nacional o a la generación de valor". La transparencia es clave. "Antes se tapaba, ahora se demanda transparencia, aunque lo recomendable es acometer este tipo de procesos de manera pausada. Se puede comenzar presentando un ERE, así como tomar una serie de medidas dirigidas a cobros y pagos", asegura Joaquín Garralda, profesor de Estrategia de IE Business School. Por ejemplo, en el caso de Spanair, se puede ver, dice el docente, "si con los activos de aviones se puede pagar a la Hacienda pública, a los empleados, las deudas y, por último, que lo que quede sea para los accionistas". Y es aquí, cuando se llega al concurso de acreedores, cuando el juez ve si ha podido haber dolo o alzamiento de bienes. Y recuerda el caso de Nueva Rumasa, donde se ha visto posteriormente que se habían producido algunas operaciones dudosas, como vaciar la tesorería de unas empresas para ponerlas en otras. "Más que de liderazgo son temas legales los que acompañan a un cierre de una compañía".

La clausura de una sociedad, como tal, es algo, dice Garralda, que no se estudia en las escuelas de negocios, pero advierte que sí se estudian los aspectos legales y contables.

¿Qué debe hacer un directivo ante el cerrojazo de su empresa? Ser transparente. En esta actitud coinciden todos los expertos consultados por CincoDías: "Es un tema delicado y uno de los más difíciles, donde la calidad del liderazgo se pone a prueba, y donde es prioritario realizar un buen análisis y un buen diagnóstico antes de tomar una decisión de este calado", explica el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, que cita como ejemplo la decisión que tomó Hewlett Packard en los años setenta, en plena crisis del petróleo, de no rescindir ningún contrato y reducir el salario de toda la plantilla un 10%. Con esta medida de no despedir a la plantilla por razones exógenas a la compañía, legitimó a HP como un modelo de buenas prácticas en recursos humanos. "Significa que se han tomado las medidas adecuadas antes de tomar decisiones más dramáticas", señala.

Y cuando ya no hay solución, esto es, el barco ha encallado y hace agua, el conflicto se debe solucionar de manera ágil y limpia, sin falsas expectativas, sin alargar el proceso, pero también sin improvisarlo, "no es un aquí te pillo aquí te mato", apunta Álvarez de Mon. Determinar la prioridad, previo conocimiento de la realidad, garantiza, según el abogado Fontcuberta, que el procedimiento sea coherente.

Porque cuando se asume un cargo, advierte el docente de Esade, se deben conocer las principales obligaciones y la normativa vigente para poder gestionar una crisis. Aun así, advierte que los administradores hoy día están mejor formados y son más sensibles a la hora de afrontar estas situaciones. "Se habla mucho de inteligencia emocional, pero es una capacidad poliédrica, es una cara de ese poliedro, saber afrontar jurídicamente, así como emocionalmente, un proceso de este tipo", prosigue el docente de Esade. Presentar una explicación lo más rápido posible es la recomendación que hace Joaquín Garralda al directivo o empresario, "porque si no otro lo hará, y será peor porque, como ha ocurrido en el caso de Spanair, la falta de explicaciones inicialmente desencadena todo tipo de especulaciones". Información es lo que también demanda Santiago Álvarez de Mon, ya que todas las partes implicadas en una organización se merecen saber por qué se ha tomado esa decisión, "el directivo debe explicar qué papel va a jugar, si va a ser el último en abandonar el barco". Este tipo de situaciones, señala este experto en comportamiento organizacional, "pone a prueba la integridad moral, la solidaridad, porque los que suelen salir indemnes son los responsables de la situación creada".

Cerrojazo

Las quiebras empresariales se han disparado un 341% desde el inicio de la crisis. Más del 90% de las empresas acaban en liquidación por no entrar en concurso a tiempo, según un estudio de la firma de auditoría y asesoramiento legal Russell Bedford.

Cómo evitar una clausura

1. Ordenar las cuentas es algo más que pagar impuestos. Uno de los problemas comunes, asegura la firma de consultoría Russell Bedford, es el descuido de las cuentas. La empresa debe saber en qué estado se encuentran sus finanzas (patrimonio, rentabilidad, tesorería...).

2. Hacer un escáner completo de la situación de la empresa, sobre todo las pymes que no realizan un diagnóstico exhaustivo de las cuentas porque carecen de recursos para ello. Es aconsejable trazar un plan de tesorería para saber la cuantía de los ingresos, en qué se pueden gastar y hasta cuándo se puede pagar a proveedores y acreedores. Esto permitirá anticiparse varios meses a una posible insolvencia.

3. Podar antes de cortar el tronco. El símil de la poda de árboles es acertado, ya que muchas empresas acaban cerrando por no haber realizado ajustes de gastos previamente. La reducción de costes va desde prescindir de gastos corrientes innecesarios hasta llevar a cabo una regulación de empleo, pasando por el cierre de oficinas. "En este punto es preferible asumir que no se puede pagar a una parte de la plantilla que no pagar a nadie", dice la auditora.

4. Menos estructura y más eficiente. La empresa necesita contar con los departamentos imprescindibles y que mejor se adaptan a su actividad sobrecapitalizada.

5. Plan de negocio atractivo que ofrezca un escenario de rentabilidad a medio plazo. El respaldo de uno o varios socios siempre es una garantía a la hora de negociar con bancos y acreedores.

6. No crecer con el dinero de otros. El error de numerosas sociedades es el de crecer a base de endeudarse. Esto era posible antes de la crisis gracias al bajo coste y al flujo del crédito, pero la actual situación, dice Russell Bedford, ha demostrado que muchos empresarios vivían por encima de sus posibilidades.

7. Si el negocio es viable, hay que comunicarlo. Tan importante como ser viable es demostrarlo. Para ello se aconseja elaborar un plan estratégico a aquellas empresas que tengan previstas dificultades financieras y exponer ese plan a sus acreedores.

8. Dar la cara ante los acreedores: los trabajadores, los proveedores, las Administraciones públicas y las entidades financieras. Aunque todos son importantes, cada compañía deberá priorizar a cuáles de ellos paga con más diligencia, sin olvidar a ninguno de ellos.

9. Fijar los plazos. Si la empresa no puede pagar de forma inmediata, deberá negociar con los acreedores un calendario. Teniendo en cuenta la crisis actual, los acreedores suelen aceptar que la compañía pague a un año.

10. No es el fin. El concurso de acreedores puede ser la vía para reflotar el negocio. Que nadie piense en que supone un desprestigio irreversible.

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