"Hay que retener a los jóvenes emprendedores en las aulas"

Está en el ecuador de su segundo mandato como decano del IE Business School. En estos seis años, Santiago Íñiguez, madrileño, de 47 años, se ha volcado en consolidar la vertiente internacional de la escuela de negocios, corroborada por el reconocimiento recibido en distintos rankings de prestigio. Inicia la conversación en su despacho, pequeño pero decorado con arte, explicando que una de las señas de identidad del IE es su ubicación: en pleno centro de Madrid, en la calle de María de Molina.

¿Tiene ventaja competitiva por esta localización?

Sin duda, tanto para los alumnos como para las visitas que recibimos de otras escuelas de negocios internacionales, para los empresarios, embajadores y políticos, que nos ven como un centro de reunión, un centro neurálgico. No somos una reserva del conocimiento en las afueras de la ciudad. Hay otros casos, como NY University o Columbia en pleno Manhattan, o London Business School en Londres, que están en pleno contacto con la realidad social y tienen la gran ventaja de que forman parte de la vida social, siendo también garantía de diversidad. Creo que las empresas que crean parques empresariales o las universidades que se encuentran fuera de las grandes ciudades pierden su sentido de la realidad y de la diversidad.

Sin embargo, disponen también de un campus universitario en Segovia.

Este campus está conectado con Madrid por el tren de alta velocidad, y es una combinación amigable. Por un lado, estamos presentes en Segovia, una ciudad histórica en un entorno muy diferente al de una gran ciudad. Por otro lado, estamos en Madrid, un destino atractivo desde todos los puntos de vista, con una oferta cultural muy atractiva. La Universidad de Segovia nos sirve también para complementar la formación con periodos residenciales de los alumnos de MBA.

Lo cierto es que el campus de la escuela de negocios en Madrid se les ha quedado pequeño.

La demanda crece por encima de las expectativas, no tenemos dependencia del mercado nacional porque el 60% de los alumnos viene de fuera. Somos más globales en términos de operaciones, tenemos un plan de crecimiento que incluye lanzar cinco nuevos másteres en el curso 2010-2011, en Arquitectura y Diseño, en Comunicación Corporativa, en Periodismo Económico y Empresarial, en Liderazgo Organizacional y en Cambio Climático. Nos interesa formar a líderes jóvenes.

¿Ahí descansa el futuro?

Tradicionalmente se ha relacionado el liderazgo con los séniors, y nuestro objetivo es identificar el talento joven en el mundo empresarial y político. Porque en el liderazgo lo más importante es dirigir a personas, atraer y mantener el talento. Además tenemos un acuerdo con el Center for Creative Leadership (CCL), especialista en formar en liderazgo a ejecutivos de empresas. Las carreras cada vez se aceleran más, cada vez hay más emprendedores de menos de 20 años. El reto es retenerles en las aulas. Los emprendedores suelen irse antes de graduarse y nuestro objetivo es que se queden en las aulas para evitar que cometan errores. Necesitamos emprendedores formados.

¿Hay carencia de líderes jóvenes?

Se está generando un gran liderazgo juvenil debido a la cantidad de empresas que crean empresarios de menos de 20 años, que fomentan las relaciones a través de las redes sociales. Es increíble todo este fenómeno. La denominada generación Y viene preparada en tecnología, relaciones sociales y compromiso social, con un gran entusiasmo por cambiar el mundo. Hay que replantearse la manera de desarrollar las habilidades y virtudes. Crece la idea de educar para las virtudes. Ya desde la antigua Roma se educaba en las virtudes cívicas; hay que intentar que los participantes se formen en virtudes como la capacidad de trabajo, el compromiso social y la tolerancia. Todo esto se consigue por repetición, y no se puede desaprovechar la preparación de la juventud, tenemos que aprovechar todo su potencial. Hasta ahora se ha trabajado sobre todo la inteligencia analítica y poco la emocional, que es la clave del éxito en el mundo empresarial. Hay que saber relacionarse y sacar lo mejor de los demás, es mucho más importante que ser un genio. Los grandes líderes empresariales y políticos probablemente no tengan mucha inteligencia analítica, pero sí tienen mucha inteligencia emocional.

¿Se puede medir la inteligencia emocional?

Estamos trabajando en un mecanismo para medir el desempeño de nuestros alumnos, con el fin de evaluar el desarrollo de habilidades y la reputación que tienen en clase o trabajando con el equipo que tienen asignado. Se puede medir.

Parece impresionado con los jóvenes, hay quien ha bautizado a la nueva generación con el nombre de Ni-ni.

Es la patología de la juventud, igual que los que participan en los reality shows, que son una caricatura de una parte de la sociedad. Por mi experiencia, sólo veo a gente comprometida, que trabaja, que sabe relacionarse a través de las redes sociales, con mucha más apertura que generaciones anteriores. El reto es saber desarrollar todo este potencial en el desarrollo de la tecnología, en las redes sociales. En los programas online se establece una relación de amistad y conocimiento mucho más intensa que en los programas presenciales. Los alumnos online tienen mucha más identidad con la escuela, ya que se nota cuando no participan. Es falso que internet desvirtúa las relaciones humanas, se genera una necesidad de conocer a tu compañero de clase, del que tienes un conocimiento emocional mucho más profundo que si lo trasladamos a una relación presencial. Además, a través de la red se crean negocios más rápidamente.

¿La crisis ha reducido las ofertas laborales de los graduados del MBA?

Lo que sí se ha ralentizado es el periodo de contratación. Una vez que se ha graduado, el alumno tarda hasta tres meses en tener una oferta de trabajo. También ha cambiado el perfil de los reclutadores. Por ejemplo, la banca de inversión recluta ahora menos, pero no sólo en Estados Unidos, donde la actividad de este sector es más ágil que en Europa. Nuestros graduados se colocan en otras instituciones diferentes del perfil de Lehman Brothers, ahora prefieren ir a boutiques financieras, donde se recupera el sentido tradicional de la banca privada, el servicio al cliente, el riesgo y las prácticas del microcrédito. Varios graduados han creado empresas de microcréditos.

¿Es la tendencia del momento?

Por ejemplo, conozco el caso de Marcela Torres, una alumna del MBA de Colombia, que ha creado Prospéritas, destinada a conceder microcréditos y a recuperar el espíritu genuino del crédito, con un riesgo menor, que ayuda a desarrollar una actividad social y económica. También hay salidas para la creación de negocios en las industrias verdes, consultores que ayudan a las empresas de telefonía móvil a llegar a lugares donde todavía no lo han conseguido, en el desarrollo de energías renovables. Ha disminuido la contratación de las empresas, pero ha aumentado el espíritu emprendedor.

¿La crisis ha acelerado el desarrollo de iniciativas para montar nuevos negocios?

Ayer por el pasado miércoles hablaba con un graduado belga de MBA que había trabajado en Naciones Unidas y había contactado con otro alumno del MIT (Massachusetts Institute of Technology) para crear un fondo de microcréditos en Bélgica para destinar ayudas a África. Los graduados están siendo muy dinámicos, no esperan a que venga Goldman Sachs a contratarles, sino que buscan sus propias oportunidades. Existe un gran dinamismo que genera vértigo, porque el miedo del emprendedor no hay quien se lo quite.

¿Ha disminuido el número de matriculados?

No, no nos afecta, lo que ha bajado es la formación para ejecutivos no reglada, los programas de empresa. Los primeros departamentos afectados por la crisis son los de formación, los de recursos humanos; después van los de marketing, el de I+D y el de producción. Tenemos un descenso en la formación de ejecutivos, pero menor que otras escuelas de Europa. También somos un sector contracíclico, porque cuando se despide a una persona lo que busca es formarse para mejorar su empleabilidad. Tenemos registrado un incremento del 15% de las solicitudes de matrículas.

Hay distintas voces que responsabilizan a las escuelas de negocios de esta crisis y ponen en entredicho la formación que se imparte.

Negarlo es hacer como que somos irrelevantes, y no es cierto. Tenemos que aceptar nuestra cuota de responsabilidad y ver cómo podemos mejorar las cosas. Pero no depende sólo de las escuelas de negocios, sino también de los reguladores, de las empresas y hasta de los clientes que esperan duros a pesetas, de los generadores de opinión. Debemos buscar soluciones rápidas con el fin de tomar medidas para mejorar las relaciones con los stakeholders del mundo de la educación. En Europa estamos más cercanos a la realidad, al rigor académico. En EE UU están mucho más despegados de los problemas reales de los ejecutivos. Lo que enseñamos en Europa es a aplicar las reglas de oro, como es analizar a largo plazo los riesgos de manera objetiva y atender todas las cuestiones desde diferentes puntos de vista. El problema que tenemos es que hay muchos ejecutivos que hacen un máster y luego no vuelven a las escuelas de negocios. En Europa no formamos a masters del universo ni a superhéroes ni a gente arrogante, formamos a profesionales que crean valor para la sociedad. La ciencia de la gestión empresarial es muy joven, apenas tiene cien años, y necesita todavía madurar.

¿Qué diferencias hay entre la formación en EE UU y la europea?

En Estados Unidos se insiste en crear valor para el accionista, mientras que en Europa nos preocupa generar valor para los stakeholders. Perder el instinto de superación, de mejora en el sentido virtuoso, sería perder el norte; lo que hay que replantear es el paradigma conceptual, entender cómo funciona la competencia, en una mejor transparencia. Los directivos deberían volver a clase cada cinco años, como lo hace un médico o un arquitecto, que constantemente están renovando conocimientos.