Patologías organizativas

Todos los aquí presentes son unos mediocres. Yo levantaré esto, realizando los mejores fichajes en el mercado. Así se presentó determinado directivo hace algún tiempo ante sus 60 colaboradores más directos. Había hablado hasta ese momento, en su presentación, durante dos horas y media. Tras una descripción exhaustiva, ridícula por lo exagerada y fantaseada, de sus imaginarios logros, en los últimos cinco minutos aseguró lo arriba transcrito en su literalidad. Al cabo de un mes, efectivamente, contrató a su hijo, que se encontraba en el paro. Y poco después a su nuera. Esa persona logró en apenas dos días desmotivar a personas valiosas y comprometidas. En la actualidad, todavía continúa como directivo en esa institución y asevera a todo el que quiere escucharle que él inventó internet. Las organizaciones, al igual que las personas, pueden encontrarse sanas o enfermas; y, como bien señalaba Aristóteles, existen diversos grados de salud y de enfermedad. Un modo de encontrarse mal, muy mal, es no ser capaz de reconocer que uno mismo o que la organización padece de algún morbo que la está matando, o sencillamente está limitando sus capacidades de desarrollo.

La metodología de análisis organizativo que he descrito en mi reciente estudio Patologías organizativas no pretende alarmar a los hipocondríacos, sino proporcionar una metodología útil y eficaz para señalar cuáles son las áreas que deben mejorar en una organización para permitir el desarrollo adecuado. Las enfermedades cambian con el tiempo. Desde la falta de vitaminas de la juventud (consistente en la insuficiente financiación o en la ausencia de plan de viabilidad) hasta las de la vejez (la artritis burocrática) hay un amplio elenco de patologías que es relevante analizar, diagnosticar y curar.

En mi labor de médico de organizaciones, como me gusta calificarla, he tenido ocasión de observar en múltiples ocasiones organizaciones sanas que enferman, y otras que no se encontraban bien y que con el paso del tiempo, con la medicación adecuada, vuelven a su prístina eficacia, con más experiencia y mejores resultados. Una de las peores enfermedades que he detectado es la ceguera organizativa (aclaro que tengo diversos amigos invidentes, y suelen tener una sensibilidad extraordinaria). Negarse a ver lo evidente es la antesala del fracaso. Cuando la emperatriz Alejandra de Rusia no reconocía el maléfico influjo de Rasputín en su gobierno y sobre Rusia en general, estaba afectando a su fama, a su futuro y al de muchas personas.

Cuando un directivo no pone coto a los desmanes de un mando intermedio, el problema no es sólo que él quede mal ante los demás por no saber dirigir adecuadamente, sino que es gravemente responsable por provocar daños a veces irreversibles en personas y en la propia estructura organizativa. Diferencio en el estudio al que hago referencia entre enfermedades físicas, psicológicas y psiquiátricas. Dentro de ellas, también lo hago entre las diversas que se presentan en cada etapa de la organización: desde su nacimiento, hasta su desarrollo adolescente, su madurez y su vejez.

Los paralelismos son continuos e instructivos. En su propuesta de los años ochenta, De Vries se limitó a reflejar en una organización los males propios de los directivos. Considero que además de esos morbos, las propias dinámicas organizativas crean otros. Por ejemplo, cuando una organización, independientemente de un director general, se autojuzga como perfecta y superior a todas las demás. La soberbia colectiva de algunas organizaciones, que incluso proclaman el valor de la humildad o la autocrítica, resulta muchas veces hilarante a un observador imparcial.

Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel organizativo. Cuando los males se enquistan son más espinosos que cuando se detectan en sus primeras fases de desarrollo.

La burocratización de una organización en su etapa de crecimiento debería ser evitada. Entre otros motivos porque la grasa que se adhiere resultará más difícil quitarla con el paso del tiempo. Los crecimientos desmedidos son buenos cuando están bien dirigidos. Cuando el incremento en personas es sólo fruto de una carrera desbocada, pueden cometerse sacrificios humanos ante el altar de los resultados. Primero por falta de objetivos; luego, por exceso de presión. Como alguien recordó recientemente a un alto directivo, en presencia de varios cientos de personas: hay dos modos de fracasar en la vida: una, como directivo, si no se consiguen los resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización mediante algún método contrastado de diagnóstico, son buenas demostraciones de sentido común.

Javier Fernández Aguado. Socio director de MindValue