jueves, 30 de marzo de 2017

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Absentismo emocional

  • Las compañías están llenas de empleados ausentes y desmotivados. La falta de implicación tiene un alto coste en términos de productividad

Silvia Dvorak

14-09-2006 00:00

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Cree que aprovecha todo su potencial en su puesto de trabajo o asume las tareas que le son asignadas con apatía y resignación? Si su situación se asemeja a la segunda opción antes que a la primera quizá sea partícipe, sin saberlo, del denominado absentismo emocional.

'Tan sólo el 20% de los empleados dan lo mejor de sí mismo cuando trabajan', concluye uno de los estudios más completos de este tipo, realizado durante 25 años por la organización de investigación Gallup, en el que se encuestaron a más de un millón de trabajadores y 80.000 gerentes.

'El coste de oportunidad de un empleado presente pero no implicado totalmente es muy elevado en términos de productividad y beneficios empresariales', afirma Juan Carlos Cubeiro, socio director de la consultora de coaching y liderazgo Eurotalent. 'Además, en la actualidad las compañías no se conforman con la mera ejecución de tareas, sino que piden a sus colaboradores innovación, trabajo en equipo y orgullo de pertenencia'.

El consultor de Eurotalent tiene muy claro cómo atajar el problema: 'La solución no se encuentra en firmar convenios colectivos, sino en tomarse a las personas y sus valores en serio'. En esta línea, cada vez más empresas buscan el compromiso de sus colaboradores más allá de los tradicionales factores extrínsecos al trabajo -sueldo, estatus, planes de pensiones- y responden a las necesidades motivacionales que mueven a sus colaboradores en su puesto -plan de carrera, clima de trabajo, conciliación vida personal y profesional-.

En Telefónica España, por ejemplo, son los más de 30.000 empleados, a través de una encuesta anual de clima laboral que abarca 11 aspectos tan variados como el liderazgo, las expectativas profesionales o el equilibrio personal, los que manifiestan 'qué aspectos les interesan y cuáles, bajo su opinión, requieren mejora', afirma Javier Jiménez Cuenca, responsable del Proyecto motivación, un programa estratégico de la compañía que incluye, además, la gestión de talentos y la identificación y aplicación de best-practices. 'Sus respuestas constituyeron el punto de partida de las 315 acciones puestas en marcha en la actualidad', añade.

En Microsoft, empresa sin apenas activos físicos y cuyo valor depende en primer lugar del talento de sus más de 500 empleados en España y 70.000 en todo el mundo, se han implementado en estos dos últimos años numerosas medidas de conciliación laboral -jornadas reducidas o excedencias para educar a los hijos, plazas de parking al 100% de la plantilla o masajistas en las oficinas- política por la que recibieron en 2005 la mención Best place to work en este capítulo.

'Hemos observado que los empleados buscan cada vez más un equilibrio entre vida profesional y personal. La época del yuppie adicto al trabajo ha terminado y la empresa debe ser capaz de responder a estos nuevos valores', concluyen desde Microsoft Ibérica. Cubeiro explica que el superior inmediato es la persona mejor situada para detectar una ausencia emocional repetitiva o permanente. 'Los síntomas se manifiestan en tres niveles: la gestión de sí mismo, con falta de confianza o de autocontrol a la hora de expresarse; la gestión de las relaciones con el entorno, menor atención a las necesidades del cliente o del resto del equipo; y falta de creatividad, menor receptividad a aquello que sucede a su alrededor y escasez de ideas', añade.

Las políticas de motivación basadas exclusivamente en recompensas económicas funcionaron y funcionaran si se busca el simple acatamiento de tareas. El compromiso, la fidelidad y la pasión de los empleados, por el contrario, no se compran tan fácilmente.

'Si el empleado no rinde, vigile a su jefe'

El gurú del liderazgo Marcus Buckingham no puede ser más directo en su libro Primero, rompe todas las reglas (Gestión 2000): 'El 70% de los empleados que abandonan su puesto de trabajo es por problemas con su jefe'. Esta conclusión, extraída de un estudio realizado entre más de un millón de trabajadores por la organización de investigación Gallup, en el que participó durante sus 17 años como consultor, viene acompañada de un consejo evidente: 'Si un empleado no rinde, primero observa a su jefe'. Evaluar y mejorar la calidad de los gerentes se ha convertido en una pieza clave de la gestión de los recursos humanos.

En Microsoft, por ejemplo, todos los empleados deben valorar el funcionamiento de su jefe directo dos veces al año.

Telefónica España, por su parte, envía a sus gerentes a formaciones de liderazgo en la Universidad Francisco de Vitoria o, en el caso de altos directivos, a la Universidad Columbia de EE.UU.

Entre sus herramientas de formación, Kellogg's realiza rol-plays en los que los gerentes y colaboradores intercambian su posición.

Buckingham concluye que 'el empleado eficiente podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios o sus programas de formación, pero su tiempo de permanencia en ella y su productividad dependerán de la relación con su supervisor inmediato'.



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